“Wir arbeiten nicht genug” ist die Devise von Lars Vollmer in seinem Buch "Zurück an die Arbeit". Diese Feststellung zielt nicht auf längere Arbeitszeiten, sondern adressiert seine Forderung, Unternehmen mögen endlich wieder die Tätigkeiten in den Fokus ihres Handelns nehmen, die dem eigentlichen Geschäftsziel dienen: dem Kunden und damit der Abgrenzung zum Wettbewerb. Vollmer nennt diese beiden die “externen Referenzen” für das Handeln einer Organisation. Nur die Leistung, die direkt für diese Referenzen erbracht wird, sind für Vollmer “Arbeit”, den Rest grenzt er davon als "Tätigkeit" ab.

Viele Unternehmen, so argumentiert Vollmer, konzentrieren sich heute zu intensiv damit, sich intern zu organisieren und zu optimieren. Natürlich wird das nicht zum Selbstzweck gemacht, sondern soll – auf zum Teil sehr verschlungenen Pfaden – irgendwann dem Kunden zugutekommen. Aber jede Minute, die ein Mitarbeiter dafür benutzt, den “internen Referenzen” zu dienen, geht für die externen verloren. Das eigene Unternehmen wird für den Mitarbeiter zum Hauptaugenmerk, der Kunde stört da eher.

Theater spielen

Die Mitarbeiter wollen im Sinne des Unternehmensauftrags Leistungen erbringen, die der Zweckerfüllung des Unternehmens und mithin dem Kunden dienen. Hier wollen sie ihr Potenzial voll entfalten. Weil sie aber vom eigenen Unternehmen genötigt werden, einen nicht unerheblichen Teil der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit für die Befriedigung interner Bedürfnisse aufzuwenden (Stichwort: Meetings, Reporting, Mitarbeitergespräche, Strategieplanungen …), leiden sie.

Alle Beteiligten sehen sich gezwungen, mitzuspielen, obwohl sie alle miteinander schon längst keine Lust mehr auf diese Budgetverhandlungen, auf die Mitarbeitergespräche und die Meetings und all das haben. Und die Arbeit muss ja schließlich auch noch gemacht werden! Sie sind das alles so leid – und leiden weiter.

Aber darüber spricht keiner. Denn das entspricht nicht den Spielregeln. Wer im Unternehmen zugibt, dass er leidet, zeigt Schwäche. Und so ist das Leiden von Mitarbeitern und Führungskräften in Unternehmen meistens eine Art stilles Leiden.

Weil also die Spielregeln im Unternehmen sind, wie sie sind, spielen die Mitarbeiter fröhlich Unternehmenstheater. Sie erfüllen, was von ihnen verlangt wird und machen gute Miene zum bösen Spiel. Im Hintergrund aber versuchen sie dennoch einen guten Job mit Blick auf die externen Referenzen zu machen, in der Regel an den internen Referenzen vorbei. Oder sie kündigen einfach innerlich und machen stumpf Dienst nach Vorschrift – was genau genommen das ist, was Unternehmen mit ihrem Regelwahnsinn erzwingen, aber doch auch nicht erreichen wollen.

Wertschöpfungslecks

Vollmer geht in seinem Buch sehr konkret auf die Dinge ein, die seiner Ansicht nach dafür sorgen, dass Unternehmen mehr Zeit darauf verwenden, sich selbst zu befingern, als dem Kunden – dem einzigen Unternehmenszweck – zu dienen. Dabei identifiziert er Verschwendung von produktiver Zeit aller Orten, vor allem aber dort, wo eine Organisation hauptsächlich darum kämpft, sich selber zu erhalten – und das ist nirgendwo besser abzulesen als in starren Hierarchien und Strukturen à la Taylor.

Diese formellen Strukturen sind mit einem uralten Konzept von Markt und Wertschöpfung im Hinterkopf geschaffen worden. Sie unterstellen eine stabile Markt- und Mitbewerbsituation und eine überschaubare Kundennachfrage. Diese Konzepte aber sind (nicht erst in unserer unmittelbaren Gegenwart) längst überholt. So dienen also diese Strukturen nicht mehr der Wertschöpfung, denn dann hätte man sie der Entwicklung angepasst, sondern einem Erhalt der Machtstrukturen in Unternehmen.

In einer solchen Umwelt ist die formelle Struktur einer Organisation permanent überlastet, immer im Fieber, wie im Wahn. Und gleichzeitig verfügt sie über einen enormen Selbsterhaltungstrieb. Also macht sie weiter und verstärkt ihre eingeübten Mechanismen: mehr Reporting. Mehr Meetings. Mehr Anweisung. Mehr Kontrolle. Und das bedeutet: immer größere Probleme.

Zurück zum Kunden

Was dieses Buch auszeichnet ist, dass Lars Vollmer nicht sagt “schafft einfach alles ab”. Im Gegenteil: Er erkennt und weist deutlich darauf hin, dass gewachsene Strukturen – auch in ihrem ausschließlich nach innen gerichteten Fokus – überlebensnotwendig für die jeweiligen Organisationen sind.

Viele der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten im Unternehmen dienen zwar nicht dem Kunden, aber sehr wohl der Konservierung der Organisation. Ohne Meetings, Organigramme oder Planungsrituale würden viele heutige Organisationen zusammenfallen wie Kartenhäuser.

Auch nimmt Vollmer die Manager in den Organisationen zumindest zum Teil in Schutz: Sie wollen nur das Beste, aber ihnen stehen vor allem die Methoden und Werkzeuge zur Verfügung, die heute als wertvoll und hilfreich gelehrt werden. In der Realität ist aber auch die Lehre offensichtlich noch nicht angekommen.

Aber alle wissen, dass der Laden zusammenbrechen würde, wenn alle nur noch Dienst nach Vorschrift machen würden. …
Prozesse sind tote Gegenstände. Formelle Kommunikation, wie Reports und Anweisungen, ist reine, leblose Information. …
Die Individualität der Menschen ist eliminiert. Damit alles ordentlich organisiert ist und ungebremst läuft.

Tricksen, täuschen, betrügen

Vollmer bleibt aber nicht nur bei der Diskussion der Vernichtung von Wertschöpfungskapazitäten, vor allem durch die Überlastung und Frustration der Menschen in einem Unternehmen. Er zeichnet vor, wohin der Weg führt, wenn ein Unternehmen Probleme bekommt, aus sich heraus gegen den Mitbewerb zu bestehen, weil man nicht erkennt, dass viele Probleme hausgemacht sind.

Das Endstadium können Sie dann bei Unternehmen wie VW, Siemens oder der Deutschen Bank besichtigen. Auf der einen Seite werden Milliardenbeträge in die technologische Entwicklung, in Big Data, Wissensmanagement oder in Industrie 4.0 gestopft. Auf der anderen Seite sind die zur Organisation von Arbeit verwendeten Sozialtechnologien so veraltet und vernachlässigt, dass die Konzerne im Wettbewerb nur noch annähernd mithalten können, wenn sie systematisch täuschen, tricksen, schmieren oder betrügen.

Und darin entsteht ein gesellschaftliches Problem, dessen Auswirkungen wir nicht unterschätzen dürfen.

Die Botschaft

Vollmers Botschaft ist die Rückbesinnung auf das, was ein Unternehmen ursprünglich ausgemacht hat: die Wertschöpfung (und nicht deren Verbrennung). Er plädiert nachhaltig dafür, den Könnern mehr Platz einzuräumen und sich nicht auf die Wissenden zu verlassen.

Der Unterschied ist genau genommen: Wissen ist rationalisierbar, eine Disziplin des Verstands. Können dagegen ist eine Disziplin des Körpers, eine Sache des Gefühls. Darum hängt das Können auch am Individuum und ist davon nicht ablösbar. Plötzlich wird der einzelne Mensch so richtig wertvoll!

Dafür müssen Unternehmen den Mut haben, auf liebgewonnene Strukturen in gesunden Portionen zu verzichten. Es bedarf Organisationseinheiten, die sich situativ finden und austauschen können, zusammenarbeiten und sich dann wieder trennen. Die tägliche Arbeitsleistung muss dabei ausschließlich der Nachfrage des Kunden dienen. Führung geschieht nicht nach Rang, sondern nach Können – wer eine gute Idee hat, übernimmt das Kommando. Dass es (vor allem gesetzliche) Rahmenbedingungen gibt, die Aufmerksamkeit erfordern, verkennt Vollmer nicht – diese dürfen aber nicht zur Belastung der wertschöpfenden Organisation werden.

Mein Fazit

Dass Lars Vollmer mit seinen Grunderkenntnissen recht hat, steht meiner Ansicht nach außer Frage. Ich bezweifle aber, dass seine Gedanken in bestehenden Organisationen umsetzbar. Sie stehen – trotz einiger Gegenbeispiele, die er erzählerisch darstellt – einem Misch aus überkommenen Unternehensstrukturen und einem veralteten Management-Verständnis gegenüber. Wenn man berücksichtigt, um wieviel stärker erhaltende Kräfte wirken als verändernde, kann man ermessen, welche Chance diese neuen Wege in unserer Zeit haben.

Ich habe fast achtzehn Jahre in einem Unternehmen gedient, was sich gegen Ende meiner aktiven Zeit so furchtbar aufgestellt hatte, dass den Mitarbeitern “an der Front” mehr als die halbe Zeit am Tag für internes Zeug abverlangt wurde. Daher weiß ich, wovon er spricht, wenn Vollmer sagt, die Menschen litten in den Organisationen. Ich weiß, wie es sich anfühlt, wenn der Chef dem auf dem Zahnfleisch daher kommenden Mitarbeitern entgegenschleudert, man sei nicht bereit, die “Extra-Meile” zu gehen.

Daher bin ich persönlich dankbar für dieses Buch, wenn ich auch bezweifle, dass die verkrusteten Strukturen unserer Unternehmen die Botschaft zur Kenntnis nehmen werden, bevor sie am Ende zerfallen.